Для руководителя, всегда стоит множество задач. Разобраться, за что хвататься в первую очередь, порой не представляется возможным. Чувства такие, что вроде поймал все свои дела "за хвост". Кажется, что знаешь последовательность, и как делать. Но теряешься... степень важности у всех задач разная.

Решение. Поделим все задачи условно на три составляющих: текущие (рутина), развивающие (перспективные), стабилизирующие. Перед твоим коллективом стоит всегда нечто определенное. Например: стабилизация...или развитие.

Открою секрет. Лучшая защита - нападение. Все вокруг постоянно меняется. Идет развитие. Поглощенный стабилизацией, ты поднимешь голову и ощутишь, что все уехали далеко. Мимо тебя пронеслись составы жизни. На них не успел.

Важным, стало быть, смотреть вперед?

Текучка дел захлестывает с головой. Ты видишь вокруг важности, которые нельзя отпускать. Если поручить кому-то, он сделает их конечно хуже, чем ты. А если не поручать, то быстро и эффективно выполнишь сам. Скажи себе: вот выполняешь ты, такой красивый, текущие дела. А КТО? Кто в этот момент занимается развитием? Роль руководителя в организации, выступать паровозом. Раскрывать новые и шумные горизонты для своего коллектива.

Ты так же медленно развиваешь перспективы, всегда есть кто-то, который скажет тебе: дружище - не парься, эффективнее сделаю Я. Тем самым, исключать возможность твоего развития. Он пройдет один этап за тебя, другой помощник поможет тебе на следующем этапе. А тебя в "РОСТЕ самого себя" не будет. И в следующий раз, без помощника, встанешь.

Здесь мы сказали о тебе. А сделали это, для того, чтобы, когда ты делегировал обязанности своим подчиненным, ты ЗНАЛ. Когда ставишь им развивающие задачи, ДА, НАДО будет их поддерживать и что-то за них переделывать. Идти вперед может команда. А один будет напоминать локомотив, пытающийся потянуть вагоны, приваренные колесами к рельсам. Подчиненным надо давать шанс на развитие, а не заранее сомневаться в успехе, каждый способен вырасти. Позволь увидеть сотрудникам перспективы, и тогда, сам поймешь, что в твоем коллективе есть таланты. А они всегда есть, сможешь их открыть - зависит от твоего подхода. Подход определяет успех.

Стабилизационная задача. Сюда можно отнести покупку фондов, недвижимости, оборудования или заключение долгосрочных заказов. Когда приоритет на выполнение задач из разряда стабилизирующих и текущих, на перспективные задачи не остается времени. Эффективность организации на рынке сходит на нет.

Выполняешь развивающие и текущие - уже лучше, у тебя есть перспективы и запас прочности.

Есть работа над стабильными и перспективными, ты уже поставил на успех.

Рассмотрели все комбинации: перспективных, стабилизирующих, текущих задач. Вывод: время руководителя правильно распределяется в случае - 50% занятости перспективными задачами (эти задачи за руководителя не сделает никто).

Соотношение текущих и стабилизирующих может различаться.

Разделение задач на текущие, перспективные, стабилизирующие. Как ты сам их для себя разнес, так и есть правильно.

Возьми листок, отчерти три колонки и перепиши все задачки свои по ним. Каждый день вечером, мысленно возвращайся к листочку и спрашивай себя: РЕЗУЛЬТАТЫ ДНЯ на 50% лежат в разделе развивающем?

Пример: нанять нового сотрудника, отнести к разделу текущая, стабилизирующая или развивающая? Если ты, как руководитель, имел опыт успешного набора человека на подобную вакансию, можешь поставить задачу подчиненному, она является текущей. Если у тебя по участку, где нужен человек, бешеная срочность и хорошие перспективы, задача из разряда перспективных.

Перспективная задача - результат от достижения которой превышает результаты текущих задач в краты.

Еще пример: текущие заказы в компании от 500 до 5000 долларов. Перспективной задачей считается выход на новый уровень, с разовым заказом выше 50.000 долларов.

30.09.2006

Москва